– Krisekommunikasjon er beredskap i praksis
Slik kan dere bygge tillit før, under og etter en hendelse.
Når det smeller, er det ikke bare fagfolk i felt som blir satt på prøve. Like avgjørende er måten virksomheten snakker, forklarer og leder publikum gjennom usikkerhet. Marianne Store og Morten Harangen fra Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap (DSB) peker på én ting som ofte skiller god håndtering fra dårlig omdømme: Planlagt og øvd kommunikasjon mellom krisene.
Samordning i kulissene
– DSB uttaler seg sjelden først i mediene når noe skjer. Rollen er å samordne. Under pandemien samlet direktoratet kommunikasjonsmiljøer og statsforvaltere for å dele situasjonsforståelse og avklare problemstillinger, sier Morten Harangen, presseansvarlig og spesialrådgiver.
Harangen håper det bidro til at interne og eksterne aktører fikk den informasjonen de trengte for å gjøre det de skulle.
– Den viktigste jobben skjer mellom krisene. Du må ha en plan, du må kunne den, og du må ha øvd på den. Når det smeller er det for sent å begynne å lete etter krisekommunikasjonsplanen, sier Harangen.
Planverket må øves
Marianne Store jobber med kurs og øvelser i krisekommunikasjon ved Kurssenteret til DSB. Hun har bakgrunn fra mediebransjen og som lærer, og er tydelig på at kommunikasjon må forstås som et eget fag i beredskapsarbeidet.
– Planverket må være brukernært, det vil si at folk må kjenne til og ta eierskap til planverket. Det må øves, og det må være forankret hos alle som kan få en stemme i en hendelse, fra ledelse og stabsfunksjoner til innsatspersonell, sier Store.
God krisekommunikasjon handler om å gjøre seg forstått og om å forstå. Under press og med dårlig tid trenger folk enkle grep, mener hun.
– I krisekommunikasjon lærer vi blant annet tommelfingerregelen «hode, hjerte og hender». Det betyr at vi skal kommunisere fakta og være saklige. I en krise er det nødvendig at kommunikasjonen viser empati og omsorg. Klart og lettfattelig språk så alle kan forstå, er særdeles viktig i en krise, sier Store.
Hun anbefaler konkrete tiltakskort for pressemeldinger, pressebrief og internmeldinger. Dette er gode hjelpemidler for folk som sjelden står foran kamera.
Informer også når du vet lite
I en tidlig fase kan du ha begrenset informasjon om hendelsen, og du må også undersøke om informasjonen er riktig før du kommuniserer ut. Det kan derfor være fristende å vente med å informere til du vet mer. Nettopp da åpner man for at andre kan fylle informasjons-tomrommet.
Harangen minner om at man kan informere selv om man vet lite. Si hva dere jobber med å avklare og når dere kommer tilbake med mer, og vær tilgjengelig. Pressen forlanger ikke nødvendigvis svar med én gang, men når pressen ikke vet når de får mer informasjon kan de oppleves som pågående. Husk også på å informere internt og egne ansatte.
– Innledningsvis er det fort gjort å glemme den interne kommunikasjonen. Ansatte blir uformelle talspersoner rundt middagsbordet. Gi de ansatte det de trenger for å svare riktig, og for å vite hva de ikke skal svare på, sier Harangen.
Øv lite og ofte
Fullskalaøvelser er viktige, men ikke alltid nødvendige. Små funksjonsøvelser gir god effekt, også for varsling og kommunikasjon.
– Øv på å holde korte pressebriefer med realistiske spørsmål. Gi konkret, vennlig og tydelig tilbakemelding. Evaluer kommunikasjonen etter hver øvelse og hver hendelse, sier Store.
Hun trekker fram gode erfaringer med laminerte huskelapper utviklet i samvirkemiljøer for politi og brann. Slike enkle verktøy kan være den lille forskjellen når pulsen er høy under en krise.
– Krisekommunikasjon må gjennomsyre virksomheten i alle ledd. Kjenner dere hverandre og øver sammen, blir dere tryggere når det gjelder.
Lag en plan for «etterfasen»
Når den akutte fasen er over, vil spørsmålene fra pressen endre seg. Mediene vil vite hvorfor det skjedde, og hva virksomheten har gjort for å forebygge. Forbered fakta og tidslinjer for journalistene slik at dere fremstår ryddig og har korrekt informasjonen å gi.
– Legg derfor en plan for fasen etter krisen. Vær til stede og vis omsorg for de ansatte. Involver psykososiale ressurser ved behov for de ansatte. Det viktigste er at ledelsen viser at de er til stede for de ansatte. Del læring på en åpen og ryddig måte. Ærlig og tydelig kommunikasjon kan styrke tilliten, også når alt ikke gikk som ønsket underveis, sier Harangen.
Harangen peker på en ordfører som etter ekstremværet Amy la seg flat og forklarte hva kommunen skulle gjøre bedre.
– Responsen fra innbyggerne ble positiv. Vilje til å lære og evne til å si unnskyld kan gi et reelt omdømmeløft, mener han.
Artikkelen er basert på episoden «Krisekommunikasjon» fra Næringslivets sikkerhetsorganisasjons podcast Industrivernpodden. Episoden er en samtale mellom Marianne Store og Morten Harangen fra Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap, ledet av podcast-redaktør og rådgiver i Næringslivets sikkerhetsorganisasjon, Eivind Holm Nøttveit.
Du finner episoden og andre episoder i Industrivernpodden der du lytter til podcaster.
