– Hver redningshendelse er unik på grunn av selve ulykkessituasjonen, men også sammensetningen av aktørene som håndterer den. Redningstjenesten i Norge utøves som et samvirke mellom offentlige, private og frivillige aktører, og det er derfor svært mange aktører som kan bli involvert i en aksjon, påpeker artikkelforfatteren.
Når mangelfull informasjon må gjøres om til et beslutningsgrunnlag
Luftmilitær etterretning og redningstjeneste fremstår ikke umiddelbart som noe som naturlig hører sammen. Likevel har de et tydelig fellestrekk i at begge må håndtere usikkerhet for å ta gode beslutninger.
Dette er en kommentar. Den gir uttrykk for skribentens holdninger.
I denne artikkelen reflekterer jeg over overgangen fra en etterretningsavdeling ved et luftoperasjonssenter til koordinering av redningsaksjoner i Hovedredningssentralens operasjonsrom. Dette innebærer en overgang fra å redusere usikkerheten til beslutningstaker, til å fatte egne tidskritiske beslutninger i en redningsaksjon – begge tilfeller med potensielt store konsekvenser for liv og helse. En gjennomgående lærdom på tvers av miljøene er at usikkerheten ikke kan fjernes, men kan håndteres gjennom metode og forståelse. I dette ligger noen erfaringer som kan være relevant for flere i lignende operative miljø.
Etterretning skal redusere usikkerhet
Etterretning handler i sin enkleste form om å redusere usikkerhet, slik at beslutninger kan tas med best mulig grunnlag. Her går en metodisk til verks for å håndtere usikkerhet. Dette gjør en gjerne med å utarbeide ulike scenarioer på hvordan en situasjon vil utvikle seg, eller ulike handlemåter en motstander kan foreta seg. Slike analyser av fremtiden er basert på observerbare indikatorer i nåtiden som vi antar vil påvirke hvordan situasjonen utvikler seg. Dette er omfattende arbeid som er både ressurs- og tidskrevende.
Usikkerhet kan aldri fjernes helt. Et viktig poeng med etterretning er derfor å være tydelig på hva man vet, med hvor stor sikkerhet, og ikke minst hva man ikke vet. Helt forenklet blir etterretning til ved hjelp av analysert informasjon hentet inn med ulike sensorer, som sammen med annen relevant etterretning blir formidlet til beslutningstaker som svar på et identifisert behov. Det som gjør etterretning kompleks er at den informasjonen av størst verdi, ofte er noe en motstander ønsker å holde skjult.
Luftmilitær etterretning, her representert gjennom avdelingen jeg kom fra på Combined Air Operations Centre (CAOC) Bodø, er spisset inn mot å gi beslutningsstøtte til planlegging og gjennomføring av luftoperasjoner. Miljøet er preget av høyt tempo, moderne teknologi og standardiserte operasjonsprosedyrer. Luftoperasjoner planlegges i detalj, gjerne i flere parallelle prosesser med ulik tidshorisont. Det betyr at etterretningsavdelingen må kunne besvare spørsmål som spenner fra langsiktig scenarioutvikling flere år frem i tid, til direkte understøttelse av pågående luftoperasjoner. Et suksesskriterium er grunnleggende kunnskap og forståelse for operasjonsmiljøet som en opparbeider seg, sammen med etablerte analytiske metoder for produksjon av etterretning. Etterretningen som gir best verdi er den som kan forutse med en grad av sannsynlighet hvordan en situasjon vil utvikle seg av seg selv, eller som en respons på våre luftoperasjoner. Dette er også helt klart det mest krevende å levere.
For å håndtere usikkerheten forsøker en å hente inn nok informasjon til å definere alvorlighetsgrad for hendelsen og ta gode beslutninger.
Ledelse og koordinering av redningsaksjoner
For meg opplevdes den største overgangen til hvordan en primært opererer i nåtid ved Hovedredningssentralen (HRS). Redningsaksjoner er en respons på akutt fare- og ulykkessituasjoner, og oppstår dermed plutselig. Fra å arbeide i forkant og forsøke å forutsi utviklingen av en situasjon hvor en uønsket hendelse kunne oppstå, ble jeg nå utelukkende reaktiv på hendelsene. Hver redningshendelse er unik på grunn av selve ulykkessituasjonen, men også sammensetningen av aktørene som håndterer den. Redningstjenesten i Norge utøves som et samvirke mellom offentlige, private og frivillige aktører, og det er derfor svært mange aktører som kan bli involvert i en aksjon.
Innledende fase av en redningsaksjon blir ofte omtalt som «kaos-fasen», hvor en forsøker å danne seg et bilde av situasjonen og iverksette tiltak, samtidig som informasjonen er mangelfull og dynamisk. Skal en redde liv er en avhengig av at hele systemet fungerer. Men det begynner alltid med et mottak av et nødsignal, bekymringsmelding, eller fra nødstedt selv, og en beslutning fra HRS om å iverksette. Førsteinntrykket en danner seg vil få konsekvenser for den videre innsatsen videre. Ergo er det kritisk å forstå situasjonen riktig og ta nødvendige beslutninger på begrenset informasjonsgrunnlag.
Min forsiktige påstand er at det som skaper kaoset er usikkerhet rundt alle variablene i en redningsaksjon. For å håndtere usikkerheten forsøker en å hente inn nok informasjon til å definere alvorlighetsgrad for hendelsen og ta gode beslutninger. Her blir parallellen til etterretning tydelig: I begge miljøene må mangelfull informasjon omsettes til et tilstrekkelig beslutningsgrunnlag.
Situasjonsforståelsen er sentral
Der etterretning legger fokus på analyse og metode for å redusere usikkerheten så mye som mulig, opplever jeg at operasjonsrommet på HRS har et større fokus på samhandling i vaktlaget under håndteringen av hendelsene.
I operative miljø er betydningen av situasjonsforståelse helt sentral, og en mye brukt definisjon omhandler evnen til å oppfatte, forstå og forutse utviklingen av en situasjon (Endsley, 1995). Denne baserer seg igjen på en rekke faktorer, både personlige og som et resultat av miljøet en befinner seg i. Situasjonsforståelsen gir både et grunnlag for å ta beslutninger, men kan også påvirke selve beslutningsprosessen. Variasjon i situasjonsforståelse skaper variasjon i beslutninger, og får med det potensielt store konsekvenser for den videre utviklingen av situasjonen (Johnsen, 2025).
Innen etterretning er det nærmest en kontinuerlig prosess med å danne og opprettholde en situasjonsforståelse, mens ved redningsaksjoner må en ofte danne seg det samme bildet på sekunder. I etterretning har en i tillegg etablerte verktøy og prosesser for å ivareta det, mens i redningsaksjoner er det den enkelte redningsleders oppfattelse og innledende spørsmål/avklaringer som må oppnå det samme. I begge tilfeller danner situasjonsforståelsen basis for beslutningene som fattes (Johnsen, 2025).
Beslutninger i denne sammenheng kan sees på som å omsette informasjon til handlinger. En utfordring i disse miljøene er at en aldri vil føle at en har tilstrekkelig informasjon til beslutningene som skal fattes, som følge av usikkerhet og begrenset tid tilgjengelig. Derfor blir de største utfordringene i vanskelige valgsituasjoner hvordan en best håndterer usikkerhet. På den ene siden må en sørge for at en har tilstrekkelig informasjon til å ta beslutningene, og ønsker å bruke mest mulig tid på å forstå situasjonen. På den andre siden har en sjeldent tilstrekkelig tid til dette, og en risikerer å ta beslutningen for sent – handlingsrommet innskrenkes. Erik Hals har oppsummert dette som et beslutningsvindu, som visualiserer mye av forskningen på feltet (Hals, 2026). Jeg synes beslutningsvinduet beskriver godt spennet en står i som et resultat av usikkerhet og tid, og hvordan de viktigste beslutningene tas når situasjonsforståelsen er tilstrekkelig til å påvirke utfallet.
Proaktiv tilnærming til å redde liv
Innenfor etterretning har en ofte (men ikke alltid) relativt god tid til å benytte tidkrevende analytiske verktøy og metoder for å danne seg denne situasjonsforståelsen. I oppstarten av en redningsaksjon har en imidlertid ikke god tid og ingen hendelser er helt like. Likevel kan erfaring og mentale modeller gjøre det mulig å gjenkjenne sentrale trekk, og ta gode beslutninger på et ellers mangelfullt beslutningsgrunnlag. Dette er beskrevet som gjenkjenningsbasert beslutningsteori (Johnsen, 2025; Klein, 2008). Opparbeidelsen av denne erfaringen er noe redningsledere legger vekt på, altså evne til å gjenkjenne en situasjon basert på erfaringer, og ta beslutninger basert på det. Selv om det enhver redningsaksjon omtales som unik, deles de raskt inn i kategorier som har noe felles over seg. Dette kan også sees på som mentale modeller, hvor erfaring tilsier et skjema med handlingsregler knyttet til bestemte situasjoner eller hendelser (Johnsen, 2025). Her er det sammenheng med etterretning: den grunnleggende kunnskapen en opparbeider seg gjennom tilgjengelig informasjon om operasjonsmiljøet er av avgjørende betydning når tiden begynner å bli knapp.
Erfaring må bygges over tid, men operative team kan også trekke på erfaringen som allerede finnes i organisasjonen. Forskning på gode team trekker frem hvordan individuelle mentale modeller deles i teamet, kan forklare hvorfor enkelte team presterer bedre enn andre (Johnsen, 2025). De beste teamene danner seg kontinuerlig felles mentale modeller (FMM) som gjør dem i stand til å forutsi hva andre vil gjøre og hvilke informasjonsbehov disse vil ha. Når medlemmene har en tilstrekkelig felles forståelse av situasjonen, målet, rollene og forventede handlinger, kan de lettere forutse hva andre vil gjøre og hvilken informasjon de trenger. Det gjør teamet i stand til å støtte og korrigere hverandre raskt under press. Salas og kollegaer fremhever også bekreftende kommunikasjon og gjensidig tillit som sentrale kjennetegn ved effektive team i krevende situasjoner (Salas, Sims, & Shawn, 2005). Suksess med FMM kan oppsummeres med viktigheten av bekreftende kommunikasjon i operasjonsrommet, samt tillit til hverandre i teamet.
I den norske redningstjenesten har man en proaktiv tilnærming til å redde liv. På HRS praktiserer en ofte det som Lunde betegner som moderat overreaksjon, hvor en gjerne går litt hardt ut med ressursbruk innledningsvis, og heller trekker tilbake dersom informasjon om situasjonen tilsier det (Lunde, 2019). Dette kan på mange måter være en effektiv måte å håndtere usikkerhet på, gitt at en har ressurser tilgjengelige og at en har handlingsrom til å ta de beslutningene som kreves. Imidlertid utelukker ikke det et nødvendig fokus på et sett prosedyrer for å skaffe seg et minimum av nødvendig informasjon hurtig nok, slik at en reduserer usikkerheten så mye som situasjonen muliggjør før beslutningen tas.
Må akseptere usikkerheten
En må akseptere kaos og usikkerhet som et resultat av det miljøet en opererer i. Med denne aksepten er en også forberedt mentalt på å ta beslutninger uten å nødvendigvis oppleve et fullstendig beslutningsgrunnlag. Når en hendelse oppstår, må en være komfortabel med å ta umiddelbare beslutninger/førstetiltak, for deretter å fortsette med informasjonsinnsamling og vurdering av tiltakene. Tid som går tapt i den innledende delen av en hendelse kan være avgjørende i negativt fortegn for utfallet. I teamet bør en også tilstrebe å sette eksplisitt ord på usikkerheten i teamet og dele denne for å sikre felles mentale modeller.
Videre kan en gå mer metodisk til verks – særlig i forkant av en hendelse. Her bør en bruke tid på å definere operasjonsmiljøet og identifisere de informasjonsbehov som kan komme av det. Hva trenger en å vite når en hendelse oppstår? Dette kan igjen standardiseres gjennom eksempelvis prosedyrer for utspørring, sjekklister og tiltakskort. En tilstreber her å standardisere det som er sikkert – det man vet. Samtidig må prosedyrer og planverk være fleksible nok til å ta høyde for det man ikke vet – og hvordan håndtere det. Med det mener jeg det bør være åpenhet for kreativitet og erfaringsbasert problemløsning, fremfor å tilstrebe en ferdigtygd løsning på alt som tenkelig kan oppstå.
Når en har definert operasjonsmiljøet og identifisert informasjonsbehov, bør en bygge en kunnskapsbase med allerede tilgjengelig informasjon – både langsiktig og i det en går på vakt. Statistikk, kjente risikofaktorer, tilgjengelige ressurser og forhold som påvirker operasjonsmiljøet er eksempler på informasjon en kan bruke tid på å samle inn i forkant. Dette forbereder en på det ukjente, og kan øke evnen til å gjenkjenne mønstre og bruke erfaring når en hendelse oppstår. Her vil det være en rest-usikkerhet som bør uttrykkes i form av konkrete spørsmål i prioritert rekkefølge for å gi beslutningsstøtte. I etterretning ville dette være en innhentingsplan, i nødetatene kan det være et utspørringskort for meldingsmottak. Hensikten er å ha forberedt de spørsmålene en trenger svar på, i prioritert rekkefølge, for å ta de riktige beslutningene. Metode og erfaring går hånd i hånd, og slik kan en oppnå en god situasjonsforståelse tidlig. En må ikke glemme å dele av denne i teamet, slik at alle sitter på felles mentale modeller. Avslutningsvis må en evaluere, lære og oppdatere kunnskapsdatabasen i etterkant. Den største utfordringen er ofte ikke å lære i det enkelte teamet, men å institusjonalisere læringen i organisasjonen.
